Callback
  • От места на рынке к магазину

  • -

  • От магазина к торговой сети

  • -

  • От торговли к производству

Я гарантирую результат

16.03.2021

Как наладить бесконтактное управление бизнесом и проконтролировать выполнение всех задач

Инструмент для управленцев, которые не любят повторять дважды

В классическом представлении, управленец — это человек, который лично контролирует всё, что происходит в компании: говорит что делать, подгоняет выполнение в срок, помогает завершить задачу. Кажется, что без такого человека бизнес остановится.

Работа управленца — постоянное общение. Часто, к концу дня, руководитель чувствует, как вся тяжесть мира опускается на его плечи и хочется только затихнуть,  чтобы никто не трогал. А завтра снова «‎Сергей, как успехи со сделкой? Вы не забыли о предоплате?», «‎Наташа, документы поставщикам отправили?», «‎Ира, вы обещали макет еще вчера! Где он, черт побери?», «‎Игорь, в 11 у нас созвон с производством. Вы подготовились?» 

Если же проследить за канвой совещаний, видно, что много времени уходит на обсуждение тем, далеких от сути совещания. Некоторые компании проводят совещания стоя, чтобы не превращать их в светские беседы. По мнению Илона Маска, встречи и совещания ужасны, так как случаются, когда люди не работают.

Виктория Пащенко. Опыт управления компанией: 7 лет. Количество совещаний в Skype в 2020 году: 1.

Как управлять без совещаний

Но что делать, если у вас в подчинении команда, а ваша задача — обучать и координировать сотрудников, контролировать выполнение задач? При этом в мессенджерах все смешалось: непрерывную болтовню в телеграм и скайпе перестали отличать от обмена информацией по работе. А вдруг там действительно что-то важное?

Мы используем Fridly — программу для управления компанией без совещаний. В этой программе два инструмента —  регламенты и управленческие задачи.

Регламенты

Это регулярные задачи по должности, сотрудник их выполняет часто. Например, для смм-специалиста это проверка почты и сообщений в социальных сетях, ответы на отзывы и критику, публикация новостей. Чтобы сммщик не забыл проверить отзывы, программа присылает ему напоминание в указанный день и время.

К сожалению, регламенты ассоциируются с чем-то устаревшим и скучным. Но отношение к ним резко меняется, когда рутиной начинают управлять правила, а не руководитель с 8 утра и до последнего сотрудника.

Регламенты легко внедряются на отлаженных бизнес-процессах: надо просто описать каждый шаг.
Влияние регламентов ощущается, когда в компанию приходит новый сотрудник, которого надо заново обучать: первый день он изучает должностную инструкцию, на второй — уже понимает, как работает компания, на третий — может общаться с клиентами. 

Мы используем регламенты, когда внедряем новый процесс. Когда начали продавать новую услугу — программный фискальный регистратор, сотрудники по началу терялись кто что должен делать, перекладывали ответственность друг на друга. Регламенты ставят все на место: Женя консультирует и отправляет счета, Света проверяет оплаты и распечатывает документы, а Антон помогает с настройкой программы и активацией лицензии.

Управленческие задачи

Это поручения, которые не повторяются. Например, подключить систему оплаты к сайту, написать текст об акции, оплатить дизайнеру за макет.
Управленческие задачи исключают ситуацию «‎я забыл» или «‎вы мне не говорили». Уведомление приходит сотруднику в телеграм и на почту.

Чтобы управленческие задачи прижились, а управление не вернулось в чаты, надо установить два правила:

  1. Задачи, которые пришли в чат, можно не выполнять.
  2. Поручение «‎на словах» тоже не обязательно делать.

Это дисциплинирует команду: никто не хочет, чтобы его просьбой пренебрегли.
Хотите гарантированный результат? Ставьте управленческую задачу.

«‎Во многих компаниях для того, чтобы получить ответ от контрагента, нужно ‎"включать дятла": отправлять запрос несколько раз, использовать разные каналы, дополнять письмо сообщениями в мессенджере, звонить по мобильному телефону, ловить человека в коридоре, подключать руководителя высшего звена и тому подобное. Это прямая потеря времени: сдвиг тех дел, которые могли бы быть сделаны вместо всего вышеперечисленного…» — Александр Фридман, «‎Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников»

Почему регламенты не работают

Сразу стоит оговориться, что регламенты не работают с нелояльными людьми. Но тогда и классические совещания не спасут. У нас был сотрудник, который сидел на совещании и рисовал в тетради фразу «‎Что я здесь делаю?». С тех пор нет сотрудника, но и длинных совещаний тоже не стало.

«‎У нас есть должностные инструкции. Они не работают: их даже никто не читает».

Не читают потому, что многостраничные должностные инструкции никак не влияют на работу и качество жизни сотрудника: никто не контролирует, выполняется ли каждый пункт регламента. Должностными инструкциями привыкли затыкать дыры: мол, они есть и хорошо, а дальше — разберемся.

Регламенты не работают, если они:

Регламенты работают, если они:

 Оторваны от реальности. Сотрудники не делают работу так, как описано в регламенте. Обязанности имеют формальное отношение к сотруднику. Инструкции скачаны из интернета.

 Описывают реальную работу. Каждый регламент описывает оптимальный путь выполнения задачи так, как это делает сотрудник на самом деле. 

 Написаны сложным и непонятным языком. Правила пишут канцеляритом: их непросто прочитать и понять смысл.

 Понятные. Правила написаны простым языком. Часто правило рождается в переписке — его можно скопировать в нужный раздел должностной инструкции.

 Неактуальные. Компания постоянно меняется: создаются и реформируются отделы, появляются новые продукты и бизнес-процессы. Правила быстро устаревают, но их не обновляют. 

 Актуальные и живые. Сотрудник автоматически получает напоминание в телеграм или на почту о регулярной задаче.

Если правило больше неактуальное — сотрудник помечает его, а начальник отдела меняет бизнес процесс.

 Ни на что не влияют. Если должностная инструкция исчезнет, сотрудники продолжат работать как привыкли. 

 Написаны опытом и ошибками. Каждая строка регламента сродни правилу дорожного движения: от ее выполнения зависит репутация компании, карьера сотрудника, и, как следствие, его будущее.

 Содержат много лишнего. В должностных инструкциях прописаны очевидные вещи: «‎Менеджер должен быть приветлив и улыбаться клиентам», «‎Поддерживайте порядок на рабочем столе». Смысловой мусор нивелирует ценность регламента.

 Важно каждое слово. Уровень адекватности восприятия действительности проверяйте на собеседовании. После — не стоит засорять регламенты очевидными вещами.

 Неудобно пользоваться. Распечатанные регламенты пылятся в папках, правки не внести. Если надо добавить строку — придется просить распечатать заново весь раздел и утвердить у десяти начальников. А зачем?

Писать правила в гугл документе гораздо удобнее, но когда руководитель вносит правки, кроме автора никто эти правки не заметит.

 Удобная система. У руководителя есть возможность на ходу со смартфона изменить или записать новое правило в программу. Сотрудники получат об этом уведомление.

Сотрудник может сам себе написать регулярную задачу, и она будет приходить в мессенджер.

Что нужно, чтобы внедрить регламенты

  • Программа для регламентов и управленческих задач.
  • Горизонтальное управление. Разорвать цикл вертикального управления, где информация долго поднимается и спускается по иерархической структуре: от сотрудника к руководителю отдела, от руководителя отдела к заместителю, от зама к директору и назад. Сокращайте этот путь: замкните  друг на друга исполнителя и ответственного, дайте им возможность решить задачу без вашего участия.
  • Делегирование принятия решений. Единоличное принятие решений тормозит результат, потому что у вас, как руководителя, и так много дел. Позвольте сотрудникам решать самим, а если нужен совет — пусть приходят с вариантами решений.
  • Точечный контроль. Страсть все контролировать не оставляет времени на собственные задачи. Не контролируйте всё подряд, проверяйте точечно. Этого достаточно для целостной картины работы сотрудника.
«‎Не приходи с проблемой — приходи с решением», — Александр Фридман, эксперт по регулярному менеджменту.

Главный страх автоматизации управления: «‎Они без меня не поймут, что делать!»

Сотрудники идут по пути наименьшего сопротивления, им легче переложить ответственность за конечный результат. Зачем напрягаться, если можно нагрузить руководителя принять решение?
«‎Я написал ответ поставщику. Проверьте, всё правильно?». Если вы соглашаетесь перепроверить, то ответственность за результат переговоров автоматически переходит на вас.

Еще одна причина «‎непонимания» — недомолвки. Сотрудник не может решить задачу, и вместо того, чтобы посоветоваться, делает на свое усмотрение: начинает с изобретения азбуки, а в случае неудачи, перекладывает вину на обстоятельства.
Решение простое — внедрите правило «‎Уперся — сообщи». Если сотрудник не разобрался и не может решить задачу — он должен сразу сообщить своему руководителю. А руководитель — помочь.

И главное: знаете как сделать — запишите регламент. Напишите один раз и больше повторять не придется.

«Когда бизнес замыкаешь на себя — это самое безопасное. Но ты либо много не заработаешь, либо долго не протянешь», — Сергей Лукашин, руководитель компании Торгсофт.

Получить доступ к Fridly
Ваш запрос успешно отправлен

Добавить комментарий

Добавить комментарий
Ваш отзыв отправлен. Его опубликуют после проверки администратором
Похожие статьи