"Як не працюй, все одно знайдеться козел, який ..."

    Для небольшого магазина, где сотрудников всего-то «раз-два и обчелся» словосочетание «управление персоналом» звучит громоздко. Пока все просто: вы им – зарплату, они вам – работу; да и некогда «заморачиваться» на подобных вещах. Но вы, как владелец бизнеса, наверняка намерены развиваться и, следовательно, придется расширять штат. А значит, над вопросами корпоративной культуры, сплоченности коллектива, мотивации сотрудников нужно задумать

Корпоративная культура: от чего зависит и как ее создать?

      Корпоративная культура - это не только униформа продавцов и фирменные пакеты с рекламой, и не только посиделки по праздникам, традиции и пересказываемая легенда об открытии магазина. Все это – лишь внешние проявления корпоративной культуры. А основой ее являются идеи, ценности и цели, ради которых бизнес создавался, и которые – в идеале – должны разделяться всеми членами коллектива. Тогда гораздо эффективнее используется ваш человеческий ресурс, людям задаются ориентиры их поведения и действий – иначе говоря, управлять сотрудниками магазина становится легче.
       Корпоративная культура магазина определяет и стиль общения с покупателями, и поведение сотрудников в различных ситуациях,  повышает мотивацию и верность сотрудников, раскрытие их способностей,  и,  условно говоря, воспитывает и организовывает их так, как необходимо вашему бизнесу.
       Высший пилотаж – когда ценности вашего бизнеса через коллектив доносятся до потребителей и укрепляют тем самым ваши позиции на рынке среди множества других магазинов.
       Собственно, ради этого и трудятся все специалисты по управлению персоналом!

      Построение корпоративной культуры магазина начинается с определения и понимания миссии, ради которой образовался коллектив: сюда входит ваша внутренняя философия, и внешние, нацеленные на потребителей посылы (в дальнейшем они отразятся в слогане, логотипе, рекламе и т.п). Кажется слишком заумным и абстрактным? Ничего подобного. Присмотритесь, скорее всего, этот этап Вы для себя уже прошли: ведь чем-то же вы отличаетесь от конкурентов, люди находят что-то именно в вашей продукции или услугах. Озвучьте это!
      Далее - формулируются корпоративные стандарты магазина: поведение сотрудников, этика общения между собой и с покупателями, нормы неформальных отношений (от простого «не распивать спиртное на работе» до «членам коллектива запрещается обнародовать личные или родственные отношения»).
      Неплохим способом создания корпоративных стандартов в магазине является совместное обсуждение возникающих ситуаций и поиск их решения.
     Это может быть, к примеру, разбор ситуаций на тему: «Как вести себя, если покупатель пришел скандалить?», «Действия продавца если пришли проверяющие», «Что делать, если покупатель или сотрудник испортил, повредил товар?», «Как себя вести, если покупатель слезно просит скидку, или не хватает совсем незначительной суммы денег на покупку?», «Если товар украли?», «Как поступить, если пришел торговый представитель вашей группы товаров с предложением сотрудничества», «Если вы заподозрили в посетителе «засланного казачка» конкурента»... и еще много-много разных обстановок.
       Всего, конечно, не предусмотришь. Но постепенно, накапливая этот бесценный опыт и прописывая его в корпоративных стандартах, создается ваш внутренний кодекс, который потом сложится в пособие для новичков, в методики для аттестации продавцов, и в имидж магазина.

      На последнем этапе происходит формирование традиций вашей организации, ее символики, и других внешних атрибутов (униформа продавцов, стиль в рекламе, интерьере, имидж, внешний вид и манеры сотрудников).

      Консультант  многих успешных корпораций, психолог Эдгар Шейн, самым эффективным механизмом насаждения ценностей называет поведение самого руководителя – как самого главного, так и руководителей отделов. Особенно сотрудниками подмечаются такие моменты в поведении шефа:
1. Направленность внимания. Что начальник особо тщательно контролирует или измеряет, за чем следит? Грубо говоря, в чем  его «идея Фикс».
2. Критические ситуации. Как руководитель реагирует на критические и неудобные ситуации? Как улаживает конфликт, как себя ведет, что предпринимает?
3. Соответствие поведения руководителя прививаемым ценностям. Какой пример руководитель подает своим подчиненным? Если от подчиненных требуется соблюдать дресс-код, соблюдает ли его шеф? Если от сотрудников требуется проявлять уважение и любовь к клиентам, а сам директор за глаза называет «сложных» клиентов или партнеров «идиотами», подшучивает или позволяет себе скабрезности, то о работающих корпоративных стандартах можно забыть.

Психологический климат в торговом коллективе

      В розничной торговле нормой считается 30% текучести персонала (то есть, ежегодно в магазине меняется треть сотрудников). В среднем, продавцы не задерживаются дольше, чем на 1,5–2 года. Однако, это больше касается магазинов в крупных городах. В провинции этот показатель не доходит и до 10 % – просто потому, что в регионах меньший выбор работы.

      По результатам исследований,  причины ухода сотрудников выстроились в таком порядке:

 Частыми причинами конфликтов на работе являются:

Признаки того, что в вашем коллективе царит здоровый микроклимат, способствующий развитию и продуктивности:

     Как видим, на одни из этих факторов вы в состоянии повлиять, на другие – нет. Однозначно можно сказать, что хороший климат в коллективе положительно влияет на лояльность и мотивацию персонала.

При подготовке статьи использованы материалы: HR Liga, Кадровик.ру, Книга "Стандарты работы розничного магазина" (В.Сысоева), журнал "Кадровый менеджмент", данные рекрутинговых агентств Украины.

ся уже сейчас.

     

      Рассмотрим такую неотъемлемую часть торгового бизнеса, как управление персоналом, в общих чертах: корпоративная культура и стандарты, микроклимат в трудовом коллективе, мотивация продавцов, повышение лояльности сотрудников, подбор и движение персонала для торговли. Каждая из этих составляющих «цепляется» друг за друга и может увести глубоко в дебри психологии, социологии, менеджмента, но мы остановимся на самых значимых моментах.

     Начнем с отношений: сотрудников между собой и руководителя с подчиненными. Слаженный коллектив имеет благополучный морально-психологический климат, уважает корпоративную культуру, вовлечен в достижение успеха совместными усилиями.
      Понаблюдав, вы заметите, что такую обстановку  характеризуют: оптимизм, возможность свободно мыслить и творить, интеллектуально и профессионально расти, совершать ошибки без страха наказания, доверие, взаимная поддержка во время «авралов», требовательность друг к другу и обязательность, открытость коммуникации (информированность членов команды), принятие на себя ответственности за состояние дел.  
      В неблагоприятном климате живут пессимизм, раздражительность, скука и вялость, напряженность и конфликтность, неуверенность, страх наказания, подозрительность, безынициативность и нежелание сделать «лишние телодвижения» для развития и улучшения организации.

     Задумываясь об атмосфере в вашем коллективе, обратите внимание на такие признаки:

- уровень текучести персонала;
- производительность труда и качество услуг (продукции);
- количество прогулов, опозданий, перерывов в работе;
- количество и характер претензий, жалоб, поступающих от партнеров, клиентов, сотрудников;
- выполнение работы в срок или с опозданием; обязательность в выполнении поручений;
- аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием магазина
- инертность коллектива и сопротивляемость нововведениям или, наоборот, инициативность и энтузиазм.

     Кстати, по поводу нововведений есть яркий пример. Занимаясь внедрением компьютерного учета в магазине , нам постоянно приходится наблюдать отношение продавцов магазина к этому новшеству. Замечено, что в успешных торговых предприятиях перед автоматизацией магазина руководитель ставит об этом в известность весь персонал.
     На собрании людям объясняют примерно в таком духе, что: «Мы уже большая команда, у нас так много товаров, нам нужно вести работу с покупателями, - все это вызывает необходимость усовершенствования организации нашего труда. Как руководитель, я принял решение установить компьютерную программу для учета – это облегчит и труд продавцов, и склада, и поможет качественнее обслуживать покупателей, предоставить им дополнительные услуги, которые без программы невозможно реализовать. Мы должны развиваться и отличаться от конкурентов. Все это позволит всем нам работать прибыльнее и, в конечном итоге, повысить уровень благосостояния каждого из нас».
      Так вот, в таких коллективах наблюдается заметная сплоченность, продавцы активно осваивают программу, предлагают варианты, как наиболее оптимально организовать приемку и маркировку товара, моделируют возможные ситуации и интересуются, как  поступать в том или ином случае. Сотрудники чувствуют причастность к улучшению магазина и проявляют энтузиазм в дальнейшем.
      И наоборот, в тех магазинах, где владелец в силу стиля управления или занятости не проводит предупредительных бесед с персоналом о предстоящих изменениях, сразу видно, что корпоративный климат «хромает». Продавцы воспринимают внедрение компьютерного учета как вмешательство в привычную налаженную схему работы (а может, и махинаций, кто знает?), осваивают программу вяло,  «психуют»  если что-то не получается, возмущаются по поводу того, что приходиться заниматься изучением, критикуют новый стиль работы и так далее.

      Утечка персонала в торговле – не всегда плохо, к тому же, во многом ее уровень зависит от специфики бизнеса, торговли. Чем сложнее товары, которыми вы торгуете, тем менее желательна частая смена персонала. Чем моложе ваш персонал, тем быстрее он «улетит» в поисках «лучшей жизни». Женский коллектив сменяется чаще, чем мужской, - и не только потому, что женщины уходят «в семью», но и по причине того, что мужчины часто продают более технически сложные товары.
      Можно считать даже полезной текучесть кадров среди работников склада и торговли товарами повседневного спроса – ведь «старички» очень хорошо знают схемы воровства  в торговле. Новички же – полны жажды профессионального роста и энтузиазма. Правда, по мнению психологов, он улетучивается уже через 1 год монотонной работы. Делайте выводы.

- Неконкурентоспособные зарплаты: живя в социуме, информация «кто, где, почем» широко доступна;
- Несправедливая структура оплаты;
- Нестабильные заработки, задержки с выплатой причитающихся денег (а не премий или командировочных, к примеру);
- Плохие или опасные условия труда, приводящие к проблемам со здоровьем;
- Деспотичное или неприятное руководство, конфликты в коллективе; отношение к персоналу по принципу «соковыжималки»; 
- Отсутствие возможности для продвижения, обучения, повышения квалификации, развития, карьерного роста;
- Продолжительные или неудобные часы работы;
- Для сотрудника нет особой нужды в трудоустройстве (сотрудник не является кормильцем семьи, работает лишь бы не сидеть дома);
- Неэффективный отбор и оценка при приеме на работу, бросание новичков «на произвол судьбы»;

- проблемы с проездом до места работы;

- неинформированность персонала во время реструктуризации или других глобальных  изменений в компании: люди не знают, чего ожидать; 

- нестабильность компании, проявляющаяся в частой смене начальства, резких увольнениях и наборах персонала, когда «новая метла метет по-своему»)

- личные причины (переезд, замужество, декрет, болезнь и др.).

      1. Недостатки в оплате труда и распределении обязанностей. Большинство людей жаждет справедливости. И несмотря на то, что это понятие субъективное, очень важно, чтобы  сотрудники, которые лучше работают, больше получали. Ситуация, когда «кто везет, на того и грузим», а при этом номинально все равны - очень раздражающий фактор, оскорбляющий более ответственного и профессионального сотрудника. Если вы, как руководитель, одному из сотрудников доверяете больше, поручаете ему более важные задачи, довольны его работой – то это должно как-то отразиться: повышение в должности, зарплаты, премия, отпуск, более комфортное рабочее место или новое оборудование и т.п.

    2.  Ситуация, когда руководитель пытается «рулить» в тех сферах, где сотрудники более компетентны и профессиональны. Руководитель не обязан знать все – для этого у него есть консультанты.

   3. Психологическая несовместимость сотрудников. Люди, разные по возрасту, темпераменту, национальности, уровню жизни, образованию, профессиональному уровню и т.п. могут испытывать дискомфорт от вынужденного взаимодействия друг с другом. Тогда говорят о скрытом конфликте. Распознать его можно, понаблюдав за людьми: сотрудники редко подходят друг к другу, стараются отодвинуться или отвернуться, когда коллега оказывается рядом. Выражение лица, когда кто-то из них  высказывает свои соображения, тоже скажет о многом. Гораздо сложнее докопаться до сути конфликта. Да и вопрос – надо ли это? Это психологам в «закрытых структурах» (армия, тюрьма, интернаты и т.п.) приходится распознавать корень зла. Руководителю адекватного коллектива вполне достаточно того, чтобы как можно больше ориентировать каждого из конфликтующих на работу, а не личные переживания.

 

   4. Присутствие в коллективе «протеже», которые кроме «короткой ноги» с директором ничем больше не отличается от всех остальных, а мнят о себе слишком много. Во многих фирмах и корпорациях запрещается обнародовать или каким-либо образом демонстрировать близкие или родственные отношения с руководством. Впрочем,  в небольшом бизнесе наличие «своего» человека скорее помогает держать в тонусе персонал, чем дестабилизирует его. В любом случае, стоит позаботиться о том, чтобы «свой человек» был действительно хорошим специалистом, иначе не избежать типичных проблем семейного бизнеса.

• В коллективе существуют неформальные отношения помимо работы  (сотрудники дружат в обычной жизни, имеют общие интересы);

• Коллектив соблюдает традиции, все с удовольствием посещают совместные празднования, корпоративы;  

• Сотрудники, независимо от должности, свободно выражают мнение при обсуждении вопросов, касающихся общего дела и улучшения компании (ремонт, переезд, оформление, придумывание акций, рекламных ходов и т.д.);

• Удовлетворенность и гордость принадлежностью к фирме. Это может выражаться по-разному: сотрудники потребляют продукцию предприятия, совершают покупки в «своем» магазине, рекомендуют знакомым. В речи сотрудников часто слышно местоимение «МЫ» в свой адрес, и «ОНИ» - в адрес конкурентов.

• Коллективный поиск решений при сложностях или конфликтах с покупателями;

• Достаточная информированность сотрудников о планах руководства и состоянии дел. Конечно, это не значит, что  Вы должны обсуждать с персоналом свои бизнес-решения, но рассказ о планах, когда будет следующая закупка, или что планируется открыть новое направление деятельности (нанять еще одного сотрудника, провести рекламную акцию и т.п.) поможет сотрудникам осознать причастность к общему делу;

• Продавцам всегда есть что рассказать Вам из прожитого дня. Какие удачные  сделки сегодня были,  какие покупатели «отличились» - были очень довольные или  наоборот с претензиями; какие новые товары покупатели спрашивают из того, чего в магазине нет;

• Сотрудники восприимчивы к информации, имеющей отношение к вашему бизнесу: какие цены и товары у конкурентов, какие интересные рекламные фишки они видели, что-то читали или слышали. Сотрудники выискивают и делятся с Вами этими ценными сведениями. 

              Согласитесь, одна ваша голова – хорошо, а головы всех сотрудников – лучше!

 

     Для иллюстрации этих мыслей приведу фразу, которую содержат, пожалуй, все книги по управлению персоналом: «руководство коллективом - это процесс непрерывного обмена информацией между субъектом и объектом руководства с целью сознательного их воздействия друг на друга».

     Кстати, не стоит упускать из вида вопрос получения и передачи информации. Коллективу нужна осведомленность и обратная связь. Потому что брешь в этом деле порождает благодатную почву для домыслов, слухов, недопонимания, бестолковой работы, утечки информации и - психологическая совместимость коллектива может быть разрушена легко и надолго.

 

Подытожим: что же влияет на психологический климат коллектива?

- стиль руководства (демократичный, авторитарный, а бывает и деспотичный, и «пофигистичный» :)
- психологическая совместимость людей;

- знание и правильное использование склонностей людей;
- правильное и справедливое распределение обязанностей и вознаграждений;
- условия труда, учитывающие физиологические потребности людей в питании, безопасности, микроклимате, гигиене, комфорте;

- макросреда: обстановка в обществе, политике, мире, стране и т.д.;

- удовлетворенность работой (реализация профессионального, творческого потенциала, что выражается в карьерном росте сотрудников);

- характер работы: стрессовый или монотонный, требующий сосредоточенности, высокой ответственности, или эмоциональности и сопереживания, риски для жизни и здоровья, подвижный или сидячий;

- Организация совместной деятельности: каждый знает, какую задачу он выполняет, зачем и что именно с него спросят.

Мотивация и лояльность продавцов – тема нашей следующей статьи.