Грейдинг — это расположение должностей в группы с определением «веса» и значимости их для организации. В основе грейдинга положен метод оценки должностей Эдварда Хея по трём основаниям: знания и опыт, умения и ответственность при выполнении обязанностей. Эти требования могут быть расширены, например, включать коммуникативные навыки, уровень работы с информацией, лидерство.

Каждому из выделенных факторов присваивают баллы и определяют уровень сложности для каждой работы. Количество уровней не должно быть большим, чтобы легче было проводить оценку, чаще их выделяют от 7 до 14. Оценивают должности эксперты: опытные сотрудники, менеджеры, приглашенные консультанты. Находящиеся рядом по результатам оценки наименования должностей объединяют в грейды. На основании попадания в определенный грейд рассчитывают заработную плату, придерживаясь классического принципа, что работники более высокого грейда получают на 30 % больше.

Внутри самого грейда также устанавливают «вилку окладов» разбег которой находится в диапазоне от 70 до 130 % от средней постоянной части зарплаты внутри грейда. Это позволяет выстроить более гибкую систему мотивации, например, выделяют:

• зону обучения - 70-85% от уровня оклада;
• зону компетентности 100% (середина оклада в грейде);
• зону высокой компетентности 115%;
• зону мастерства 130% ставки.

Соответствие работника тому или иному уровню внутри грейда определяют в результате оценки персонала, которую целесообразно проводить ежегодно.

Выделяют следующие этапы в разработке системы грейдирования:

• оценка должностей;
• определение внутрифирменной шкалы уровней должностей;
• установление диапазона окладов внутри грейда.

Стоимость одного балла для должности определяется по формуле:

Стоимость балла = ФОТ/сумма произведений*

*полученное должностью количество баллов умноженное на количество этих должностей в компании

Формирование системы оплаты предусматривает обязательное соотношение предполагаемых окладов с рыночными. Следующим шагом становится разработка системы премирования для каждого грейда. Для этого необходимо установить премиальный фонд и определить ключевые показатели результативности для работников, которые обязательно помогают в достижении стратегии организации. Показатели эффективности должны быть известны персоналу, зафиксированы в соответствующих нормативных актах компании.

Такая система начисления ЗП применяется в большинстве западных компаний и доказала свою эффективность на практике. Она помогает не только выплачивать сотрудникам честную ЗП, но и определить степень их важности для компании, достичь высокого уровня мотивации и нацеленности на результат.