Егер жалданған менеджер тым шектен шығып кетсе, басқаруды иесіне қалай қайтаруға болады

Украин бөлшек саудасының қатаң әлемінде бизнес иесі жиі өз табысының тұтқынына айналады. Сіз «жұлдыз» TOP-менеджерді жалдайсыз, оған операциялық басқаруды тапсырасыз да, бір сәтте оның өз «мемлекет ішіндегі мемлекетін» құрғанын байқайсыз. Бұл жалдамалы басшы негізгі жеткізушілерді өзіне байлап, дүкен директорларының адалдығын бақылап, сізді өз тәжірибесімен көлеңкеде қалдырып, өзін толыққанды қожайын сияқты ұстай бастайды. Ал сіздің топ жеке империясын құрып жатқанда, сіз өз бизнесіңіздің «қаржылық донорына» айналасыз. Бұл стратегиялық нұсқаулық мыңдаған жылдар бойы өзгермейтін билік заңдарын пайдаланып, бақылауды қалай қайтаруға болатынын үйретеді.

Айқын иерархия: TOP-менеджер иеден «басты» болып кетсе неге қауіпті

Бақылау мәселелері иесі мен жалдамалы басшы арасындағы басқару дистанциясы жоғалған сәттен басталады. Егер TOP-менеджер өз сараптамасын белсенді көрсетіп, жетістіктерін жария түрде атап, өзін бизнестің негізгі тұлғасы ретінде позицияласа, бұл ықпал орталығын біртіндеп жылжытады. Иесі жағдайды басқару сезімін жоғалта бастайды, ал команда — түпкілікті шешімді кім қабылдайтынын түсінбей қалады. Тұрақты компанияда стратегиялық шешімдер мен статус көзі біреу болуы керек — иесі. Төменгі деңгейдегі барлық басшылар оның еркін іске асырады, онымен ықпал үшін бәсекеге түспейді.

TOP-менеджер иеден жария түрде «жарқырап» көріне бастағанда — басты идеолог, ішкі табыс тарихтарының кейіпкері немесе алмастырылмайтын сарапшы ретінде шыққанда, — тәуекел пайда болады. Команда иеге емес, жалдамалы басшыға бағдарлана бастайды. Жеткізушілер, дүкен директорлары және негізгі қызметкерлер біртіндеп бизнеске емес, нақты адамға адалдық құрады. Осы кезде TOP-менеджер басқарушы болудан қалып, биліктің балама орталығына айналады.

Иесінің міндеті — мұндай динамиканы қолдамау. TOP-менеджер иенің позициясын күшейтуі керек, оны өз сараптамасымен алмастырмауы тиіс. Егер басшы тым дербес болып, тым жарияға шығып немесе жеке ықпалын қалыптастыра бастаса — бұл әрекет етуге сигнал. Көп жағдайда харизмалы реформаторды міндеттерді жүйелі орындайтын, бірақ бизнестің «бет-бейнесі» болуға ұмтылмайтын, жерге жақын әкімшіге ауыстыру тиімдірек. Басқарылушылық пен болжамдылық жиі жарқыл мен амбициядан маңызды.

Сенім тұзағы: «бұрынғы жау» неге жиі «ескі досқа» қарағанда қауіпсіз

Ритейлде тамыр-таныстық — апатқа апаратын жол. Достар ең тез тиранға айналады, өйткені қызғаныш — сіздің табысыңызға табиғи реакция. Дос сіздің әлсіз тұстарыңызды біледі, билігіңізді кездейсоқтық деп санайды және күшті сезінген бойда ең тез сатқындық жасайды.

Иесі адамды бірден «көтергенде» — лауазым, ақша, өкілеттік және ерекше қатынас бергенде — бұл әрдайым адалдықты қалыптастырмайды. Көбіне керісінше болады: менеджер тәуелділік пен шамадан тыс «қарыздарлықтан» ішкі дискомфорт сезіне бастайды. Алғыс орнына позицияны теңестіру немесе өзін дербес екенін дәлелдеу ниеті пайда болады. Бөлшек саудада бұл былай көрінеді: «тым көп» берілген адам біртіндеп иені шешім қабылдаудың сөзсіз орталығы ретінде көруді қояды.

Қақтығыс жағдайларында, әдетте, «сырттан» басшы шақырған дұрыс, танысты немесе ұзақ бірге жұмыс істеген адамды алғаннан гөрі. Басқа желіден келген басшы ескі келісімдерсіз келеді және өткен еңбегіне сүйенбейді. Оған бірден нәтиже көрсету керек: сату, сатып алу, маржа, дүкендердегі тәртіп бойынша. Ол өз позициясының келісімшартқа, көрсеткіштерге және иенің шешімдеріне тірелетінін түсінеді. Сондықтан мұндай басшымен жұмыс істеу оңай: ол «түсінікпен» емес, ережемен жұмыс істейді және басқаруды өзіне тартып алуға сирек тырысады.

TOP-менеджермен достық сіздің билігіңізді бұзып жатқанын көрсететін белгілер:

• Менеджер сіздің тапсырмаларыңызды «достық кеңес» деген желеумен жария түрде елемейді.

• Ол сатып алу бөлімі көрсеткіштерін жасырып, «сенім» талап етеді.

• Ол сызықтық персоналдың алдында өзін сізге тең ұстайды.

«Түтін пердесі» стратегиясы: TOP-менеджердің ықпалын ашық қақтығыссыз қалай азайтуға болады

Егер сіз TOP-менеджердің өкілеттігін шектеуге шешім қабылдасаңыз, тікелей қарсы тұрудан бастамаған дұрыс. Күрт қадамдар әрдайым қорғаныс реакциясына әкеледі: менеджер тұйықталады, ақпаратпен бөлісуді тоқтатады, шешімдерді саботаждайды немесе «жарты күшпен» жұмыс істейді. Ашық қақтығыс командаға тез байқалады және операциялық процестерді бақылап отырған адамның позициясын ғана күшейтеді. Әлдеқайда тиімдісі — сырт көзге бәрі әдеттегі жұмыс процесі сияқты көрінетіндей әрекет ету.

Практикалық тәсіл — рөлді өзгертуге формалды себеп жасау. Мысалы, жеке стратегиялық бағыт іске қосылғанын жариялау: сатып алуды аудиттеу, масштабтауға дайындық, жаңа локациялар іздеу немесе «желіні басқаруды қайта ұйымдастыру». Проблемалы топты осындай жобаның жетекшісі етіп тағайындасаңыз, сіз оны іс жүзінде операциялық орталықтан шығарасыз. Басқа офиске физикалық көшіру немесе абстракт міндеттерге фокус қою оны ықпалын ұстап тұрған дүкен директорлары мен негізгі менеджерлерден ажыратады.

TOP-менеджер формалды маңызды, бірақ бақылауы әлсіз бағытпен айналысып жатқанда, иесі басқаруды қайта құру үшін уақыт пен кеңістік алады. Дәл осы кезеңде бағыныштылықты өзгерту, функцияларды қайта бөлу және негізгі рөлдерді тікелей бақылауға қайтару орынды. Мұндай жағдайда тікелей ашық айту сирек жұмыс істейді — иенің әрекетін болжамды етеді. Ал нақты ықпалсыз уақытша «көтермелеулер» көбіне адамды басқару орталығынан артық шу мен қарсылықсыз тыныш шығарып алуға мүмкіндік береді.

Үнсіздік — бақылау құралы және беделді басқарылатын әлсірету

Басқарушылық тыныштық жиі тікелей мәлімдемеден тиімдірек жұмыс істейді. Иесі байланыс санын азайтып, тез кері байланыс бермей, дистанция ұстағанда TOP-менеджер мазасызданып, оны шамадан тыс белсенділікпен өтейді. Ол қажеттен көп сөйлейді, абайсыз мәлімдемелер жасайды, қорқыныштары мен ішкі қақтығыстарын ашады. Иесі үшін бұл артық қысымсыз және қажетсіз қақтығыссыз нақты картинаны көру тәсілі.

Егер проблема менеджерді компанияда «алмастырылмайтын сарапшы» деп санауда болса, тікелей жұмыстан шығару команда қарсылығын туғызуы мүмкін. Мұндай жағдайда оның беделдік салмағын біртіндеп төмендету орынды. Бұл ашық шабуыл емес, қабылдауды өзгерту. «Жұлдыз» бейнесі сөзсіздігін жоғалтқанда, басқарушылық ықпал өздігінен азаяды.

Практикада бұл қарапайым және күрт қимылсыз әрекет етуді білдіреді. TOP-менеджерді тікелей сынау немесе оның құзыретін жария түрде күмәнға алу қажет емес. Бөлім басшылары мен дүкен директорлары деңгейінде сұрақтар пайда болса жеткілікті: бұл тәсілдер әлі жұмыс істей ме, бүгінгі нарыққа сай ма, бәсекелестерден қалып қоймаймыз ба. Бағалау мен айыптаудың орнына сандарға сүйенген дұрыс — нәтижелерді нарық орташа мәнімен немесе басқа желілер көрсеткіштерімен салыстыру. Сараптаманы бірегей деп қабылдауды тоқтатып, «нұсқалардың бірі» ретінде көргенде, менеджердің ықпалы жанжалсыз және ашық күрессіз азаяды.

Команда басшыны сөзсіз авторитет ретінде қабылдамай қалғанда, оның ықпалы тез әлсірейді. Ұжымдарда адамдар күш пен сенімділікке бағдарланады. Сараптама кәдімгі немесе күмәнді көрінсе, адалдық жоғалады да, басқарылушылық иеге қайтады.

Негізгі тұлғаны алып тастау: мәселені түпкілікті шешу

Көптеген бөлшек сауда компанияларында мәселе процестерде емес, бір нақты адамда. Егер TOP-менеджер айналасына дүкен директорларын немесе категориялық менеджерлерді жинап, олар иені емес, оны тыңдаса — компанияда екінші басқару орталығы пайда болғанын білдіреді. Мұндай жағдайда бизнес, формалды түрде барлық шешім иеде қалса да, басқарылмайтын болады.

Бұл жағдай қалыптасқанда, келісу немесе мұндай менеджерді «қайта тәрбиелеу» бекер. Ол өзгермейді, өйткені оның ықпалы — негізгі активі. Шешімді неғұрлым ұзақ созсаңыз, бақылауды қайтару соғұрлым қиын болады. Жұмыс істейтін жалғыз нұсқа — бұл адамды жүйеден тез және қатаң алып тастау: қолжеткізулерді алу, коммуникациялардан ажырату және қайтып келу мүмкіндігінсіз ынтымақтастықты тоқтату.

Практикада бәрі ойлағаннан оңайырақ өтеді. Мұндай басшы кеткеннен кейін оған «адал» болған менеджерлердің көбі тез позициясын өзгертеді. Олардың адалдығы жеке емес, жағдайлық еді. Ықпал көзі жоғалғанда, олар тұрақтылық іздеп, иенің бақылауына қайта келеді. Ең бастысы — компанияда нақты кім бизнеске жетекшілік ететіні туралы сұрақ қалдырмай, анық және күмәнсіз әрекет ету.

Бизнес өзінен-өзі басқарылмайды. Бақылау не иеде болады, не оны біртіндеп басқалар алып қояды. Егер иесі ықпал балансын бақыламаса, жалдамалы менеджерлер негізгі шешімдерді оның орнына қабылдай бастайды — тіпті формалды түрде олар тек «жұмысын істеп» жүрсе де.

Бөлшек бизнесте иесі бәріне дос бола алмайды. Бұл қаталдық туралы емес, рөлдердің анықтығы туралы. Ереже, бағыт және өкілеттік шекарасын дәл иесі анықтайды. Қызметкерлер иеге емес, жеке бір басшыға бағдарлана бастағанда, бизнес әлсіз болады.

Өзіңізге тура сұрақ қойыңыз: қазір компанияны шын мәнінде кім басқарып отыр? Егер жауап айқын болмаса — бұл бақылаудың әлсірегенінің сигналы. Мұндай жағдайда мәселенің шығуын күтудің қажеті жоқ. Басқаруды жоғалтусыз қайтару әлі мүмкін кезде, сабырмен және жүйелі түрде оны өзіңізге қайта алыңыз.