Ең жақсы қызметкерлеріңізді қалай жоғалтпауға болады?

Практика көрсеткендей, ұйымға үміткерлерді іріктеу үшін әңгімелесу жүргізу кезінде қандай әдістер қолданылғаны маңызды емес. Бұл ішкі мотивация мәселесін шешпейді, ол күн сайын жоғалады. Ішкі мотивация жұмысқа орналасу сәтінде ғана күшті болады, өйткені қызметкер өз міндеттерін орындауға жаңа кіріскен кезде. Жас мамандар бұған айқын мысал бола алады. Компания оқытады, ал басшы жалпы энтузиазм мен жұмыс істеуге деген ықыласқа тәжірибе қосылып, қызметкер үздіктердің біріне айналады деп армандайды.

Көбінесе ұйым басшылығы ішкі мотивацияның жоғала бастағанын байқамайды, бұл процесс жұмыс процесі бұзыла бастағанға дейін, ал қызметкерлер өздерінің жұмыс орындарын тастап кете бастағанға дейін. Көп жағдайда мұндай жағдайлар жас мамандардың жетістіктері лайықты бағаланбағандықтан болып жатады. Ішкі мотивацияның біртіндеп демотивацияға ауысып жатқанын байқау да жиі кездеседі, және бұның бәріне басшының өзі кінәлі.

Ұйымдағы мотивацияның ерекшелігі, оның жиі артпайтынында, бірақ оңай төмендеуімүмкін. Сондықтан, ұйым ішіндегі мотивация жоғалмауы үшін оны сақтау үшін барынша күш салу қажетжәне теріс факторларды жоюкерек.

Ішкі мотивацияны жоюға ықпал ететін факторлар

Зерттеулер жүргізілді, олардың негізгі тақырыбы қызметкерлердің басшыға ренжу себептерін анықтау болды. Үш негізгі проблема анықталды:
1. Басшы өз ойларын нақты жеткізе алмайды.
2. Басқа адамдардың пікірін тыңдамау.
3. Басшының туындаған мәселелерге терең үңілмеуі.

Сауалнамаға қатысқандардың 30%-дан астамы басшының құрметсіздігінен, дөрекілігінен және дауысын көтеруінен жиі ашуланатынын айтты. Америка мен Еуропадағы әлеуметтанушылар қызметкерлердің неге жұмыстан кететінін зерттеді. Зерттеу нәтижелері көрсеткендей, шешуші фактор төмен жалақы немесе мотивацияның болмауы емес, ұйымды және оның қызметкерлерін тиімсіз басқару.

Мамандарды жұмыстан шығуға және бәсекелестерге өтуге мәжбүр ететін негізгі факторлар мыналар:
1. Әңгімелесу кезінде берілген ақпарат шындыққа сәйкес келмейді және үміттер ақталмайды.
2. Басшы қызметкерлердің идеялары мен бастамаларын елемейді.
3. Басшылық қызметкерлердің жетістіктері мен табыстарын мойындамайды.
4. Мамандардың кейбір дағдылары қажетсіз болып табылады.
5. Мансаптық өсу перспективасының болмауы.
6. Мамандардың мәртебесі өзгеріссіз қалады.
7. Қызметкерлер ұйым өміріне қатыспайды.

Көптеген мамандар, жұмысқа орналасқанда, басшылық құрамының бастамашылдықтықолдауды қалайтынын естігенімен, практика көрсеткендей, барлық бастамалар пайда болмай-ақжойылады.

Әрине, қызметкерлердің жұмысын бақылап, барлық процестерді қадағалап отыру қажет, бірақ басшылық барлық ұсақ-түйекке араласып, атқарылған жұмысты қайта тексере бастағанда, бұл уақытты алады және қызметкерлердің уақытын жоғалтады. Бұл ретте шығармашылық адамдар қысылып, өз бетінше жұмыс істей алмайды.

Күн сайын қызметкерлерден үйлесімді, сапалы және жылдам жұмыс істеуді талап ететін кез келген басшы алдымен осы талаптарға сай болуы керек. Әрбір қызметкер екіұшты емес, нақты нұсқаулар мен нақты тапсырмалар күтеді. Өзінің шешімін үнемі өзгертіп, бір нәрсеге тоқталуға шамасы келмейтін адаммен жұмыс істеу өте қиын. Мақсат анық қойылмаған, ал басшы өз басымдықтарын жылдам өзгертетін жағдайда ішкі мотивация үшін одан жаман ештеңе жоқ.

Неліктен қызметкерлерді мадақтау маңызды?

Кейде бастық барлық жетістіктерді өзіне иемденіп алады, мұндай жағдайларда ешкім жұмыста белсенділік танытқысы келмейді. Әр адам өз еңбегінің бағалануын қалайды, әсіресе компанияның табысы оған тікелей байланысты екенін сезінгенде.

Басшылардың ішінде ұйым ішіндегі кез келген өзгерістер туралы қызметкерлерге нақты ақпарат беруді қажет деп санамайтындар да бар. Олар бұл әрекеттерін қауесеттердің таралуын қаламауымен түсіндіреді, бірақ қызметкерлер белгісіздікте өмір сүріп, болашақ перспективаларын білмей, жұмыс орындарын тастап кетеді.
Көптеген басшылар манипуляциялауға үйренген, сондықтан олардың түсінігінде мотивация мен манипуляция бір нәрсе болып табылады.

Мотивация мен манипуляцияның айырмашылықтары

Мотивация — бұл бір нәрсеге жетуге және сәттілікке жетуге деген ішкі ұмтылыс, содан кейін марапат алынады. Мотивацияның басты айырмашылығы — екі жақтың да белгілі бір пайдаға кенелуі. Мотивация процесінде маман мен ұйым арасында атқарылған жұмыс нәтижесіне қарай өзара келісім жасалады. Бұл ретте нәтиже белгілі бір өлшемдерге сәйкес келуі керек, әйтпесе қызметкерлер жұмыс орындалғанымен, қажетті нәтижеге қол жеткізілмесе де сыйақы талап етеді.

Манипуляция — бұл белгілі бір ережелерді енгізу. Манипуляторлар, әдетте, адамды келісімге қатысушы ретінде емес, өз мүдделері үшін пайдаланады. Екінші тарап, тіпті жеке мүдделерінен бас тартуға тура келсе де, қойылған шарттармен келіседі. Манипуляторлар адамдардың сезімдерін: қорқыныш, кінә, аяушылық арқылы ойнауға бейім.

Практика көрсеткендей, көбінесе манипуляторлар өздеріне ақтау іздейді. Олар әрдайым болашақ туралы түсініксіз сөйлейді, тіпті өздері де оған сенімді емес сияқты. Мысалы, олар қызметкерлерден қазір қажетті нәтижелерге қол жеткізуді сұрайды, болашақта олар марапатталады деген үмітпен.

Дағдарыс кезіндегі мотивация

Дағдарыс кез келген ұйым үшін өте қиын кезең. Көбінесе міндеттер көбейеді, ал мотивация төмендейді. Перспективалы мамандар жақсы жағдайы бар басқа жұмыс іздей бастайды, өйткені жақсы қызметкерлерге сұраныс дағдарыс уақытында да төмендемейді. Осылайша, команданы толық сақтау үшін не істеуге болады?

Қаржылық мотивацияның негізгі емес екені сөзсіз. Кейде қызметкерді көпшілік алдында мақтау және оның еңбегін мойындау ақша түріндегі сыйақыдан да маңызды болуы мүмкін. Көптеген басшылар психологтардың кеңестеріне құлақ асып, фотосессиялар ұйымдастырады, содан кейін бүкіл ұжымға фотосуреттерді электронды пошта арқылы жіберіп, бәрі үздік қызметкерлерді көре алады.

Көптеген қызметкерлер көпшілік алдында мақтағанды көбірек ұнатады:

• Байқауларға қызығушылық — 7%.
• Ортақ демалыс — 7%.
• Құрмет тақтасына қойылған фотосуреттер — 5%.
  

Шамамен 16% басшының жеке мәселелерде көмек көрсетуін бағалайды. Мысалы, аналар үшін икемді жұмыс кестесі жасалады, білім алу немесе көлік сатып алуға пайызсыз несие беріледі..