Callback
  • Від місця на ринку до магазину

  • -

  • Від магазину до торговельної мережі

  • -

  • Від торгівлі до виробництва

Я гарантую результат

16.03.2021

Як налагодити безконтактне управління бізнесом та проконтролювати виконання всіх завдань

Інструкція для управлінців, які не люблять повторювати двічі

У класичному розумінні, управлінець — це людина, яка особисто контролює все, що відбувається в компанії: каже що робити, підганяє виконання у термін, допомагає завершити завдання. Здається, що без такої людини бізнес зупиниться.

Робота управлінця — постійне спілкування. Часто, під кінець дня, керівник відчуває, як вся вага світу опускається на його плечі й хочеться лишень затихнути, щоб ніхто не чіпав. А завтра знову «‎Сергій, як успіхи з угодою? Ви не забули про передоплату?», «‎Наталя, документи постачальникам надіслали?», «‎Іро, ви обіцяли макет ще вчора! Де він, чорт забирай?», «‎Ігор, в 11 у нас нарада з виробництвом. Ви підготувалися?»

Якщо ж простежити за канвою нарад, видно, що багато часу йде на обговорення тем, далеких від суті зібрання. Деякі компанії проводять наради стоячи, щоб не перетворювати їх у світські бесіди. На думку Ілона Маска, зустрічі та наради жахливі, оскільки трапляються, коли люди не працюють.

Вікторія Пащенко. Досвід управління компанією: 7 років. Кількість нарад в Skype у 2020-му році: 1.

Як управляти без нарад

Але що робити, якщо у вас у підпорядкуванні команда, а ваше завдання — навчати та координувати співробітників, контролювати виконання завдань? При цьому в месенджерах все змішалося: безперервну балаканину в телеграм та скайпі перестали відрізняти від обміну інформацією по роботі. А раптом там дійсно щось важливе?

Ми використовуємо Fridly — програму для управління компанією без нарад. У цій програмі два інструменти — регламенти та управлінські завдання.. В этой программе два инструмента —  регламенты и управленческие задачи.

Регламенти

Це регулярні завдання за посадою, співробітник їх виконує часто. Наприклад, для смм-фахівця це перевірка пошти та повідомлень у соціальних мережах, відповіді на відгуки та критику, публікація новин. Щоб сммник не забув перевірити відгуки, програма надсилає йому нагадування в зазначений день та час.

На жаль, регламенти асоціюються з чимось застарілим та нудним. Але ставлення до них різко змінюється, коли рутиною починають керувати правила, а не керівник з 8-ї ранку і до останнього співробітника.

Регламенти легко впроваджуються на налагоджених бізнес-процесах: треба просто описати кожен крок.
Вплив регламентів відчувається, коли в компанію приходить новий співробітник, якого треба заново навчати: перший день він вивчає посадову інструкцію, на другий — вже розуміє, як працює компанія, на третій — може спілкуватися з клієнтами.

Ми використовуємо регламенти, коли впроваджуємо новий процес. Коли почали продавати нову послугу — програмний фіскальний реєстратор, співробітники спочатку губилися хто що повинен робити, перекладали відповідальність один на одного. Регламенти ставлять все на місце: Женя консультує та надсилає рахунки, Світлана перевіряє оплати та друкує документи, а Антон допомагає з налаштуванням програми та активацією ліцензії.

Управлінські завдання

Це доручення, які не повторюються. Наприклад, під'єднати систему оплати до сайту, написати текст про акцію, оплатити дизайнеру за макет.
Управлінські завдання виключають ситуацію «‎я забув» або «‎ви мені не говорили». Сповіщення приходить співробітнику в телеграм та на пошту.

Аби управлінські завдання прижилися, а керівництво не повернулося в чати, треба встановити два правила:

  1. Завдання, які прийшли в чат, можна не виконувати.
  2. Доручення «‎на словах» теж не обов'язково робити.

Це дисциплінує команду: ніхто не хоче, щоб його проханням знехтували.
Хочете гарантований результат? Ставте управлінське завдання.

«‎У багатьох компаніях для того, щоб отримати відповідь від контрагента, потрібно “включати дятла”: надсилати запит кілька разів, використовувати різні канали, доповнювати лист повідомленнями в месенджері, дзвонити, ловити людину в коридорі, підключати керівника вищої ланки й тому подібне. Це пряма втрата часу: зрушення тих справ, які могли б бути зроблені замість усього перерахованого вище...»- Олександр Фрідман, «‎Пожирачі часу. Як позбавити від зайвої роботи себе та співробітників».

Чому регламенти не працюють

Одразу варто обмовитися, що регламенти не працюють з нелояльними людьми. Але тоді й класичні наради не врятують. У нас був співробітник, який сидів на нараді та малював у зошиті фразу «Що я тут роблю?». З того часу немає співробітника, але й довгих нарад теж не стало.

«У нас є посадові інструкції. Вони не працюють: їх навіть ніхто не читає».

Не читають тому, що багатосторінкові посадові інструкції ніяк не впливають на роботу та якість життя співробітника: ніхто не контролює, чи виконується кожен пункт регламенту. Посадовими інструкціями звикли затикати діри: мовляв, вони є і добре, а далі — розберемося.

Регламенти не працюють, якщо вони:

Регламенты працюють, якцо вони:

 Відірвані від реальності.Співробітники не роблять роботу так, як описано в регламенті. Обов'язки мають формальне відношення до співробітника. Інструкції завантажені з інтернету.

 Описують реальну роботу. Кожен регламент описує оптимальний шлях виконання завдання так, як це робить співробітник насправді. 

 Написані складною та незрозумілою мовою. Правила пишуть канцеляритом: їх непросто прочитати та зрозуміти сенс.

 Зрозумілі. Правила написані простою мовою. Часто правило народжується в листуванні — його можна скопіювати в потрібний розділ посадової інструкції.

 Неактуальні. Компанія постійно змінюється: створюються та реформуються відділи, з'являються нові продукти та бізнес-процеси. Правила швидко застарівають, але їх не оновлюють.

 Актуальні та живі. Співробітник автоматично отримує нагадування в телеграм або на пошту про регулярну задачу.

Якщо правило більше неактуальне — співробітник позначає його, а начальник відділу змінює бізнес-процес.

 Ні на що не впливають. Якщо посадова інструкція зникне, співробітники продовжать працювати як звикли.

 Написані досвідом та помилками. Кожен рядок регламенту на кшталт правил дорожнього руху: від їх виконання залежить репутація компанії, кар'єра співробітника, і, як наслідок, його майбутнє.

 Містять багато зайвого. У посадових інструкціях прописані очевидні речі: «Менеджер повинен бути привітний та посміхатися клієнтам», «Підтримуйте порядок на робочому столі». Сміття у змісті нівелює цінність регламенту.

 Важливе кожне слово. Рівень адекватності сприйняття дійсності перевіряйте на співбесіді. Після — не варто засмічувати регламенти очевидними речами.

 Незручно користуватися. Надруковані регламенти припадають пилом в теках, правки не внести. Якщо треба додати рядок — доведеться просити надрукувати наново весь розділ та затвердити його у десяти начальників. А навіщо?

Писати правила в гугл документі набагато зручніше, але коли керівник вносить правки, крім автора ніхто ці правки не помітить.

 Зручна система. У керівника є можливість на ходу зі смартфона змінити або записати нове правило в програму. Співробітники отримають про це сповіщення.

Співробітник може сам собі написати регулярне завдання, і воно буде приходити в месенджер.

Що потрібно, щоб впровадити регламенти

  • Програма для регламентів та управлінських завдань.
  • Горизонтальне управління. Розірвати цикл вертикального управління, де інформація довго підіймається та спускається по ієрархічній структурі: від співробітника до керівника відділу, від керівника відділу до заступника, від заступника до директора й назад. Скорочуйте цей шлях: замкніть один на одного виконавця та відповідального, дайте їм можливість розв'язати задачу без вашої участі.
  • Делегування прийняття рішень. Одноосібне прийняття рішень гальмує результат, оскільки у вас, як керівника, й так багато справ. Дозвольте співробітникам вирішувати самим, а якщо потрібна порада — хай приходять з варіантами рішень.
  • Точковий контроль. Пристрасть все контролювати не залишає часу на власні завдання. Не контролюйте все підряд, перевіряйте точково. Цього достатньо для цілісної картини роботи співробітника.
«Не приходь з проблемою — приходь з рішенням», — Олександр Фрідман, експерт по регулярному менеджменту.

Головний страх автоматизації управління: «Вони без мене не зрозуміють, що робити!»

Співробітники йдуть шляхом найменшого опору, їм легше перекласти відповідальність за кінцевий результат. Навіщо напружуватися, якщо можна навантажити керівника прийняти рішення?
«Я написав відповідь постачальнику. Перевірте, все правильно?». Якщо ви погоджуєтеся перевірити, то відповідальність за результат переговорів автоматично переходить на вас.

Ще одна причина “нерозуміння" — недомовки. Співробітник не може розв'язати задачу, і замість того, щоб порадитися, робить на свій розсуд: починає з винаходу абетки, а в разі невдачі, перекладає провину на обставини. Рішення просте — впровадити правило «Уперся — повідом». Якщо співробітник не розібрався й не може вирішити питання — він повинен одразу повідомити свого керівника. А керівник — допомогти.

І головне: знаєте як зробити — запишіть регламент. Напишіть один раз і більше повторювати не доведеться.

«Коли бізнес замикаєш на себе — це найбезпечніше. Проте ти або багато не заробиш, або довго не протягнеш», — Сергій Лукашин, керівник компанії Торгсофт.

Отримати доступ до Fridly
Ваш запит успішно відправлено

Додати коментар

Додати коментар
Ваш відгук відправлено. Його опублікують після перевірки адміністратором
Схожі статті